奖励先进，惩罚后进（1 / 2）

奖励先进，惩罚后进

在恒大，以严格考核为基准的奖惩机制是企业管理制度的有机组成部分，有效地组织并充分地利用人力资源最为关键。人是企业的主体，人的因素第一，所以我们要清醒地认识到完善和正确实施奖惩机制，调动员工的积极因素在企业经营中的重要地位和作用；从最大限度地利用人力资源、服务于经济活动出发，增强完善这一机制的紧迫感。

欧洲是以工资为主的，奖金不怎么重要。我们（俱乐部）的工资是一块，奖金比工资甚至还要高，刚才算了一下奖金方案，亚冠按“6306”算，包括我们制订的“303”，整个算下来一场球不输、全赢是21亿元奖金。这就是中国的特点，我们针对中超的运动员特点，制订了我们的奖金比例，因此我们对奖金分配很重视。

——许家印谈奖惩

2012年3月，恒大制订了新赛季的奖金新方案：“6306”，亚冠赢球，赢则奖600万元，打平则奖300万元，输球不奖不罚，每晋级到下一阶段比赛另奖600万元。中超奖金方案变成“303”，赢一场奖300万元，输一场扣300万元。

无论是2011年的“513”方案，还是2012年的两种新方案，都可以看出恒大对球员的奖励是大手笔，当然罚款也是毫不留情。

事实上，在奖励上的高投入映射了许家印一贯的管理风格。

在许家印看来，一个企业要做好管理，有两个机制一定要用好，一个是约束机制，另一个是激励机制。以严格考核为基准的奖罚机制是企业管理的重要组成部分，有了科学奖罚机制的激励与鞭策，就可以充分调动员工在企业运营中的积极性，为公司快速发展增添强劲动力。

从2007年8月起，许家印就开始对全国各地区分公司开展大规模的“奖励先进、惩罚后进”的考核。在管理足球俱乐部时，许家印同样运用了集团管理中的考核机制，制定了明确的奖罚机制，如“末位必罚”确保球队能在训练、比赛中始终保持最佳水平。

恒大集团在恒大国脚参加国足比赛时，会派人对他们进行考评。比赛结束后，恒大会在24小时内评出场上精神面貌最好的3名球员，并给他们颁发奖牌。同时，恒大对比赛中拼搏精神排名垫底的球员将处以停训、停赛一天的处罚，让他参加一天封闭式的爱国主义及职业素养学习班，还得上交10万元罚款。这样做，强化了球员的荣誉感和竞争意识，促使他们在比赛时全力以赴。

许家印曾说，恒大严格的奖罚机制在集团内部能直接转化为效益，激发员工的主人翁精神。这说明恒大的奖罚机制在提高员工的工作绩效方面作用明显。

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，管理者要注意使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。在所有的方式中，奖励是正激励中最常用也是最有效的一种。为保持并提升企业的竞争力，对员工实行正激励显得越来越重要。如实行严格的abc管理法，规定必须有10的员工为a类，这些人会被予以高职和高薪。在日本，很多企业通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将这三类员工的比例保持在4：5：1，试用类员工必须设法提高绩效，否则将会被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须重视激励对绩效所产生的作用，使绩效管理体系真正地运作起来。

一般来讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有令被奖励者重视或与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致时，才会起到激励作用。由于人的需要是千差万别的，对这个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有绩效工资、表扬、升职、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。奖励与绩效结合的基本规则主要是：

1 人人都可以通过竞争争取到奖励，但是只有当每一个员工都拥有平等获胜的机会时，奖励才真正起作用，否则，奖励只能够激励优秀员工去竞争。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低团队中其他员工参与竞争的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。但是，如果将获奖者定为超出自身销售目标额度最大的销售员，那么人人都有可能获得优胜，人人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得奖励。奖励的作用就变得很明显了。

2 名誉奖励同样见效于ib，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”—